以往充分授權，如今講求紀律，訂定「八戒」，落實管理，一躍成為台灣第三大筆記型電腦代工廠，
今年EPS上看4元。
「自此是背水一戰……；以前只說尊重人性，但我們已經沒有這種顧忌了。」
二月九日 ，緯創董事長林憲銘接受《商業周刊》專訪，神情嚴肅的講了這番話。
這一句話，是過去宏碁集團施振榮第一愛將，經過一番大落大起後，為他管理風格改變所作的註腳。
這五年，緯創的表現就像坐雲霄飛車。二○○二年出發，營收好不容易在二○○四年衝破千億關卡，
這五年，緯創的表現就像坐雲霄飛車。二○○二年出發，營收好不容易在二○○四年衝破千億關卡，
但隨即宣布業外大虧二十二億元，每股盈餘（ＥＰＳ）變成負○‧八九元。但二○○五年，
緯創卻又再起，營收一躍達到一千五百五十億元，ＥＰＳ衝上三元水準，今年ＥＰＳ更有機會上看四元，
營收成長率保守估計達四成。
因應部門分割 被迫離開宏碁打天下
起落間，關鍵何在？答案是一門管理學上最基本的功課──授權管理，而緯創董事長林憲銘則是
因應部門分割 被迫離開宏碁打天下
起落間，關鍵何在？答案是一門管理學上最基本的功課──授權管理，而緯創董事長林憲銘則是
這堂課的關鍵學習者。
他學到的是：身為領導者的責任，不能只有授權，還要管理；
他學到的是：身為領導者的責任，不能只有授權，還要管理；
只授權，讓緯創一夕之間調降財測，幾乎失去誠信。但加上管理二字，卻能讓緯創硬是從谷底翻身，
表現急起直追，坐穩了筆記型電腦第三大代工廠的地位。
令人驚訝的是，曾經當過宏碁總經理八年，統御過七十四個國家業務、兩萬三千位員工的林憲銘，
令人驚訝的是，曾經當過宏碁總經理八年，統御過七十四個國家業務、兩萬三千位員工的林憲銘，
遲到二○○四年，才修到這堂課。
大年初九，民生社區的老公寓六樓裡，拜年的人絡繹不絕。大病初癒的主人施振榮，臉上的笑容
大年初九，民生社區的老公寓六樓裡，拜年的人絡繹不絕。大病初癒的主人施振榮，臉上的笑容
沒有斷過。隨侍在兩旁的，是宏碁董事長王振堂與緯創董事長林憲銘。
當人潮散去，林憲銘準備告辭，王振堂一個快步追上，拍拍前者的肩膀，竊竊私語了一番，
當人潮散去，林憲銘準備告辭，王振堂一個快步追上，拍拍前者的肩膀，竊竊私語了一番，
然後笑著轉頭對施振榮說：
「我正在追著他要貨，他生意好得很！」三個人相視大笑。
這個和樂場景，是施振榮成立宏碁三十週年來最好的禮物。但也是林憲銘與八千五百位老宏碁員工，
這個和樂場景，是施振榮成立宏碁三十週年來最好的禮物。但也是林憲銘與八千五百位老宏碁員工，
在過去兩年經歷了一段換腦袋痛苦過程的結果。
二○○一年七月九日 ，宏碁將製造與品牌部門分割。原為宏電總經理的林憲銘，帶著八千五百位員工，
二○○一年七月九日 ，宏碁將製造與品牌部門分割。原為宏電總經理的林憲銘，帶著八千五百位員工，
分到五十四億台幣的淨資產，與潛在的海外生產基地虧損包袱。
（編按：二○○四年，緯創認列蘇比克灣潛在廠房閒置損失十一億元）
無預警調降財測 差點賠掉公司誠信
曾經是宏碁家族最鍾愛的長子，一夕之間被迫離家打天下。天性樂觀的林憲銘，在人前仍以
無預警調降財測 差點賠掉公司誠信
曾經是宏碁家族最鍾愛的長子，一夕之間被迫離家打天下。天性樂觀的林憲銘，在人前仍以
「蹲得久才跳得高」，來形容緯創只是短期落寞。
然而，緯創成立後兩年的業績平平，加上○! 四年八月，緯創無預警宣布調降財測，讓市場對緯創的
然而，緯創成立後兩年的業績平平，加上○! 四年八月，緯創無預警宣布調降財測，讓市場對緯創的
誠信產生質疑，股價一度跌破淨值。當年緯創單業外的虧損，就高達二十二億元，合計稅後虧了八億元。
相比之下，同時整頓隊伍再出發的宏碁，在王振堂與義籍總經理蘭奇的重整軍紀下，大軍從歐洲開拔，
相比之下，同時整頓隊伍再出發的宏碁，在王振堂與義籍總經理蘭奇的重整軍紀下，大軍從歐洲開拔，
一路橫掃亞太，最後重返當年宏碁戰敗的美國市場，洗雪了過去宏碁曾慘敗的恥辱，成為全球第四大品牌，
將宏碁營收推到最高點。
命運無意停止對緯創的考驗。在二○○五年，宏碁持續釋出緯創持股，目標從原來的五成降低到一成
命運無意停止對緯創的考驗。在二○○五年，宏碁持續釋出緯創持股，目標從原來的五成降低到一成
以下時，也傳出華碩有意購併緯創。這些發展，對林憲銘這位宏碁的長子而言，實在情何以堪。
然而，情勢在過去一年，卻出現大幅反轉，緯創表現開始扶搖直上，在今年營收將可挑戰兩千四百億，
然而，情勢在過去一年，卻出現大幅反轉，緯創表現開始扶搖直上，在今年營收將可挑戰兩千四百億，
筆記型電腦出貨量挑戰千萬台。關鍵在哪裡？
「我的管理風格沒變，但方法變了。」林憲銘說。
二○○四年總經理鄭定群的退休是一個重要轉折點。先前，緯創內部一直存在著衝突。鄭定群是研發出身，
二○○四年總經理鄭定群的退休是一個重要轉折點。先前，緯創內部一直存在著衝突。鄭定群是研發出身，
對新事業投入很有想法，但發展的手持式裝置業務卻虧損連連，計畫也常沒完成又新開，以○二年為例，
當時緯創營收僅廣達的二分之一，仁寶的六成，但是研發費用卻高達二十一億元，比同業高出許多。
不過鄭定群卻深信，這是替緯創找尋第二核心競爭力的方式，在ＮＢ毛利微利化下，緯創需要有中長期
的規畫與投入。
兩種見解，一時難以論斷對錯。但是林憲銘處理的態度，卻引發爭議。
兩種見解，一時難以論斷對錯。但是林憲銘處理的態度，卻引發爭議。
「分家之後，林憲銘仍如過去般，將自己定位為掌握大策略方向的董事長，將公司管理全數託付鍾愛的
弟子鄭定群，在內部爭議聲不斷時，他仍選擇尊重後者，並未介入或表態，這讓員工對未來方向的
不確定性增高。」緯創高階主管指出。
跳下來扮執行者 盯緊績效權責分明
同樣的態度，也反映在他對轉投資公司建碁的管理上，他相信總經理蔡溫喜的能力，並未主動介入
跳下來扮執行者 盯緊績效權責分明
同樣的態度，也反映在他對轉投資公司建碁的管理上，他相信總經理蔡溫喜的能力，並未主動介入
建碁營運。建碁在二○○四年捅出虧損新台幣十五億元的大樓子，拖累緯創認列五億元虧損後，
○五年繼續虧損，今年能否轉虧為盈還是未知數。
已退休的宏電財務長彭錦彬認為，眾多子弟兵中，林憲銘的管理風格，最像施振榮。施振榮曾談過
已退休的宏電財務長彭錦彬認為，眾多子弟兵中，林憲銘的管理風格，最像施振榮。施振榮曾談過
他的放權之道。
「本來你兩三下就可以做好，接受放權的人要做七八下，這時要能忍受對方的過錯，把它看作成長
必須要付出的代價。」
「你一插手就完了，他怎麼長大？」
然而，管理者要授權，背後還需幾個情境考量。
然而，管理者要授權，背後還需幾個情境考量。
「一個是被授權者的能力，一個則是事情的重要性，而且還需搭配嚴謹的績效評估制度。」
台灣科技大學企管系副教授鄭仁偉說。關鍵在於林憲銘授權鄭定群時，後者只有研發的經驗，
經歷夠不夠，林憲銘有無適當協助？而林憲銘在投資者的獲利壓力與總經理的長遠規畫出現衝突時，
有無明確做出決策，並徹底追蹤執行進度？
林憲銘在這兩年也意識到了這一點，自鄭定群離職後，他選擇不再另尋總經理，自己跳下來兼任
林憲銘在這兩年也意識到了這一點，自鄭定群離職後，他選擇不再另尋總經理，自己跳下來兼任
執行者，對於放權不再貿然。
「你可以說，這是我職涯中，最Critical（關鍵）的一段時間。」林憲銘說。
變化，反應在緯創的會議室中。早上七點半，林憲銘會看看牆壁上的鬧鐘，確認早餐會議的部門主管，
變化，反應在緯創的會議室中。早上七點半，林憲銘會看看牆壁上的鬧鐘，確認早餐會議的部門主管，
一秒不差的全部到齊。
紀律是第一步。他開始逐一檢視各部門的數字成績。
紀律是第一步。他開始逐一檢視各部門的數字成績。
「數字會說話，沒有什麼理由推卸做不好的原因。過去我們只授權不授責，但現在的緯創，需要
有權也要有責，沒達到績效，鼻子摸摸就要認。」林憲銘說。
手持式裝置部門連續幾年，每年讓緯創虧損上億。他下令轉型只做垂直整合業務，小規模生產。
手持式裝置部門連續幾年，每年讓緯創虧損上億。他下令轉型只做垂直整合業務，小規模生產。
桌上型電腦業務不賺錢，林憲銘下達逐漸淡出指令。
「結果導向很明顯。有苦勞沒功勞，已經不適用在緯創。」緯創幕僚長林福謙說。
當然，變化也悄悄反應在緯創主管的桌上。過去，這些主管人手一本小Ｓ（編按：林憲銘的英文名字Simon）
當然，變化也悄悄反應在緯創主管的桌上。過去，這些主管人手一本小Ｓ（編按：林憲銘的英文名字Simon）
語錄，那是由林憲銘之前寫給員工的信件集結而成，裡頭感性與激勵兼具。但是現在則又多了名為「八戒」
的規範，明確告訴緯創員工，哪些不能做，例如不可以在外有利益輸送的公司。兩本小冊一左一右，
占據了主管辦公桌的兩側。
痛到骨子裡 誓言不賺錢不領薪水
「以前只說尊重人性，但現在我們已經沒有這種顧忌了」。
痛到骨子裡 誓言不賺錢不領薪水
「以前只說尊重人性，但現在我們已經沒有這種顧忌了」。
「我要讓員工知道對錯懲罰的機制與原因，要訓練員工負責任的態度。」
林憲銘在接受《商業周刊》訪問時說。
現在，在緯創犯了錯，會馬上被公布在內部網路上，宏碁罰而不張的傳統，完全被捨棄。員工也必須面對
現在，在緯創犯了錯，會馬上被公布在內部網路上，宏碁罰而不張的傳統，完全被捨棄。員工也必須面對
薪資單的變化：同一級員工表現好壞，最多有五倍的所得落差。主管紅利也結合業績與客戶滿意度調查：
客戶滿意度低，主管就領不到紅利，連林憲銘也不例外。緯創每季並審核績效，徹底執行每年淘汰五％
的規定，維持組織競爭力。事實上，這規定在二○○一年就宣布，
「以前根本沒有徹底執行，沒人想做壞人，但到這兩年，確實開始做了。」緯創中階主管說。
緯創員工鬆散紀律的那一面，慢慢被收拾起，尤其連林憲銘都許下「不賺錢不領薪水」的承諾，員工更感受
緯創員工鬆散紀律的那一面，慢慢被收拾起，尤其連林憲銘都許下「不賺錢不領薪水」的承諾，員工更感受
到他的堅決。緯創一條表面黏著（ＳＭＴ）生產線，在二○○五年一年之間，增加了一點六倍的產出。
「就在某一天，我們忽然發現自己的製造實力，已經不輸廣達、仁寶，甚至更強。」林憲銘說。
高盛亞洲科技研究部門主管金文衡認為，
高盛亞洲科技研究部門主管金文衡認為，
「緯創擁有宏碁的根基，只是需要將資源好好整理，就可表現不錯。」
當然，部分原廣達員工加入緯創，協助提升生產實力、主要客戶惠普與戴爾的採購策略，開始轉向為
扶植第三家供應商，也是緯創復甦的助力。
然而從過度授權到重整權力的路，並不好走。每天林憲銘的工作由早上七點半的早餐會議開始，
然而從過度授權到重整權力的路，並不好走。每天林憲銘的工作由早上七點半的早餐會議開始，
且會議沒停過。
「過去我們一年看到Simon兩次，但是現在可能一個禮拜看兩次。」
一位研發主管說。在員工眼中，老闆越辛苦，表情似乎越內斂，喜怒不形於色，與過去的性情中人形象，
有頗大落差。
林憲銘會出現這麼大轉折，讓很多宏碁人驚訝，因為在宏碁最壞的時候，他們也沒見過這種樣貌。
林憲銘會出現這麼大轉折，讓很多宏碁人驚訝，因為在宏碁最壞的時候，他們也沒見過這種樣貌。
最多的揣測是，「情勢太惡劣，他確實痛到骨子裡了！」
或許，最重要的心情轉折是他自己說的一句話：
或許，最重要的心情轉折是他自己說的一句話：
「我真的不相信自己這麼差，緯創這麼差。」
林憲銘在兩年前的球敘場合中，向友人透露他的心情，當時正值一連串的低潮中，
「我會讓大家跌破眼鏡。」他發願表示。
「他這幾年對抗壓力的態度更從容，但也可見這人的內心很好強，不願意被擊敗。」
「他這幾年對抗壓力的態度更從容，但也可見這人的內心很好強，不願意被擊敗。」
他的同學，也是緯創外部董事的蔡國智說。
「豐收而不奢華」。二○○五年的最後一天，林憲銘在給員工的一封信中，題下了這六個字，
「豐收而不奢華」。二○○五年的最後一天，林憲銘在給員工的一封信中，題下了這六個字，
也要自己銘記在心。過去五年的驚險經驗，讓他更謙卑、更低調，隨時自省身為管理者的責任義務，
這也是如今他手上掌握的緯創風箏，能飛得更穩、更遠的關鍵。
商業周刊電子報 2006/03/08 文●曠文琪
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